İnsan Kaynakları Yönetimi Etkinliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Geliştirme



Doç.Dr. Canan SÜMER

ODTÜ Psikoloji Bölümü Öğretim Üyesi



Türkçe’de tam karşılığı bulunmayan kariyer kavramı, genellikle, ilerlemeye ve yönetim hiyerarşisinde yukarıya yükselmeye elverişli işleri tanımlamada kullanılmaktadır. Ancak daha kapsamlı olarak kariyer, bir kişinin iş yaşantısındaki aktivite, sorumluluk, tutum ve davranışlarının gelişimi olarak tanımlanabilir. Batıda giderek önemli bir insan kaynakları yönetimi aktivitesi haline gelen kariyer planlama ve geliştirme, insan-gücü planlamasıyla ilişkili olmakla beraber, oldukça farklı bir insan kaynağı yönetimi aktivitesidir. İnsangücü planlamasının temel hedefi, gelecekteki net personel ihtiyaçlarının yordanması ve bu ihtiyaçlara cevap vermek üzere gerekli seçme, eğitme ve yönlendirme fonksiyonlarının yerine getirilmesidir.

Kariyer geliştirme ise, çalışanların geliştirilmesini ve sahip oldukları bilgi, beceri, deneyim ve yeteneklerle kurumun sunduğu gelişme olanakları arasında bir uyumun sağlanmasını hedeflemektedir. İnsangücü planlaması aktivitesinin ürünü olan net personel ihtiyaçları, kurum içi kariyer planlama programlarının oluşturulmasında, diğer bir deyişle, çalışanların özellikleriyle kurumun sunduğu olanakların denkleştirilmesinde önemli bir rol oynar. Kısaca, insangücü planlaması ve kariyer geliştirme arasındaki ilişki, net personel ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde, çalışanlara yönelik kariyer yönlendirmesine dayalı olarak gerçekleşebilmektedir.

Son yıllarda kariyer geliştirme ve planlamaya olan ilginin artmasının birçok nedeni bulunmaktadır. Bu nedenlerden belki de en önemlisi işin tanımındaki ve işe yönelik yaklaşım ve tutumlardaki temel değişikliklerdir. Buchholz (1978), demografik özelliklerinden bağımsız olarak, bir çok çalışanın işe yönelik olarak insancıl bir yaklaşımı ya da değerler sistemini benimsediklerini söylemektedir. İnsancıl yaklaşımın en temel varsayımı, işin insanların kendilerini gerçekleştirmeleri için bir araç olduğudur. O nedenle de iş, insanların bütün kapasitelerini kullanmalarına izin verecek şekilde tasarlanmalı, zenginleştirilip, anlamlılaştırılmalıdır.

Çalışan nüfusun eğitim düzeyindeki genel artış, kariyer planlama ve geliştirmeye, hem çalışanlar hem de kurumlar tarafından verilen önemin artmasının bir diğer nedeni olarak düşünülebilir. Görgül çalışmalar, yaşam kalitesi olgusunun çalışanlar için giderek daha önem kazandığını göstermektedir (Greenhaus ve Beutell, 1985). İş, birçok çalışan tarafından insanların kendilerini ifade edebilecekleri, geliştirebilecekleri ve yeni şeyler arayabilecekleri bir araç olarak algılanmaktadır. Çalışanlar, işten ne istediklerine ve işe neler verebileceklerine yönelik artan bir bilinçlenme göstermektedir. İş hayatına atılan birçok insan, çalışmaya ilk başladıkları kurum ve pozisyonu, yıllarını geçirecekleri yer ve iş olarak düşünmemekte, kendilerini bir sonraki basamağa hazırlayacak bir adım olarak görmektedir.

İkibin yılının eşiğinde, işlerin giderek değişmesi, yenilenmesi ve karmaşık bir hale gelmesi (Goldstein ve Gilliam, 1990) de kariyer planlamanın artan popülerliğine katkıda bulunan bir diğer faktördür. Özellikle teknik alanlarla elde edilen bilgilerin hızla "eskimesi", birçok kurumu, elemanlarının bilgi ve becerilerini güncelleştirmeye, ortaya çıkan ihtiyaçlara yönelik olarak kariyerlerini yönlendirmeye zorlamaktadır.

İş kurumlarında geleneksel hiyerarşik yapılanmanın yerine giderek daha sık karşılaşılan yatay ya da düz yapılanma, kariyer planlamanın öneminin artmasındaki bir diğer nedendir. Profesyonel elemanların ilerleyebileceği üst pozisyonların sınırlı sayıda olması, yukarı ilerlemeye alternatif olarak, yatay uzmanlaşmanın gündeme gelmesine neden olmuştur. Kurum içi kariyer planlama programları, kurumun ihtiyaçları ile elemanlarının ilgi ve becerilerinin eşleştirilmesi sonucu etkili yatay uzmanlaşmanın gerçekleşmesinde önemli bir rol oynamaktadır.

Batıda hem kadınlar hem de erkekler için 80’li yaşların üzerine çıkan ortalama yaşam beklentisi (Zedeck, 1992) de doğal olarak iş yaşantısının giderek daha uzamasına neden olacaktır. Kariyer geliştirmenin, insanların uzaması beklenen iş yaşantılarına yön çizmede önemli bir rol oynaması beklenmektedir.

Yukarıda sıralanan ve birbiriyle oldukça ilişkili olan nedenlerin yanısıra, Gutteridge (1986) kariyer geliştirme programları oluşturmak için iş kurumlarının önemli bazı nedenleri olduğunu vurgulamaktadır. Birinci olarak, kariyer planlama, kaçırılmak istenmeyen uzman ve yöneticiler arasında işten ayrılma oranının artması, kariyerlerinde bir platoya giren çalışanların fazlalaşması ve verimliliğin istenilen düzeyin altında olması gibi insan kaynakları sorunlarıyla başetmede etkili bir yöntem olarak görülmektedir. İkinci olarak, etkili bir kariyer geliştirme ve planlama programı sayesinde birçok kurum, üst düzey pozisyonlara dışarıdan eleman almak yerine varolan elemanlarından yararlanabilmektedir. Son olarak, etkili bir kariyer planlama sistemi aracılığıyla, çalışanların kurumlara bağlılıklarının ve doğru kişinin doğru işe yerleştirilme olasılığının arttırıldığı düşünülmektedir.

Etkili bir kariyer planlama-geliştirme sistemi dört temel aşamada ele alınabilir. Bunlar; insan kaynakları planlaması, bireysel değerlendirme, eşleme ve geliştirmedir. Tüm bu aşamaları gerçekleştirebilmek için kariyer danışmanlığı işlevini yürüten uzman ya da uzmanlara gereksinim vardır. Böyle bir hizmet, kurum dışından uzmanlardan alınabilse de, kariyer geliştirme ve planlamanın diğer insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarıyla içiçe bir süreç olduğu düşünüldüğünde, kurum içinden uzmanların daha etkili olacağı söylenebilir.

Yukarıda belirtildiği gibi, insan kaynakları planlamasının temel amacı, belirli bir zaman sonraki net personel ihtiyaçlarının yordanması ve bu ihtiyaçlara cevap verecek şekilde insan kaynakları stratejilerinin geliştirilmesidir. Eleman seçme, yerleştirme ve eğitme fonksiyonlarının yanısıra; insan kaynakları planlaması, kurum içi kariyer geliştirme fonksiyonu için de önemli bir girdi sağlar. Elde edilen bilgi kısaca, gereksinim duyulan ya da duyulacak olan işler ve bu işlerin gerektirdiği özellikler şeklindedir.

Bireysel değerlendirmenin amacı, kariyer planlaması yapmak isteyen çalışanın, kariyer ilgilerinin, bilgi, beceri, yetenek, tutum ve beklentilerinin değerlendirilmesidir. Hedef, kişinin o anki durumunu (ilgi, bilgi, beceri, yetenek temelinde) belirlemek ve bir kariyer stratejisi geliştirmesinde (ne yapmak istiyor, nerede ve nasıl yapmak istiyor) ona yardım etmektir. Değerlendirme, programlanmış bir yönerge kitapçığı aracılığıyla kişinin kendini değerlendirmesi şeklinde bireysel olarak yapılabileceği gibi, bir uzman denetiminde kariyer planlama çalışma grubu şeklinde de yapılabilir. Her iki yol için de, özellikle durum değerlendirmesi aşamasında sistematik bir yaklaşım benimsenmeli, değerlendirmenin geçerliği ve güvenirliği gösterilmelidir.

Kurumlar, kişinin ifadesine dayalı tekniklere ek olarak, amirler ve/veya uzmanlar tarafından yapılan "potansiyel değerlendirme" tekniklerini kullanarak da bir değerlendirme yapabilir. Potansiyel değerlendirme, amirlerin sözel ifadelerine dayalı olarak yapılabildiği gibi, gerçek ya da bilgisayar simülasyonları çerçevesinde de yapılabilir. Sözel değerlendirmede, amirler, çalışanın güçlü olan ve geliştirilmesi gereken yönlerini yapılandırılmış ya da yarı yapılandırılmış formlar üzerinde gösterir. Gerçek ya da bilgisayar simülasyonları, çalışanların, örneğin yönetici olma ya da üst düzey pozisyonların sorumluluklarını yürütebilme potansiyellerinin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Bu simülasyonlarda, kişinin aday olabileceği pozisyonlarda normalde yaşanabilecek durum ve problemler, fiziksel ve sosyal çevrenin gerçeğe oldukça benzediği bir mizansen içinde kişiye sunulur. Kişiden beklenen, kendisine sunulan problemleri en etkili bir şekilde çözmektir. Aday, problem çözerken öncelik sırasının nasıl belirlendiği, izlenilen yaklaşım, ulaşılan çözümlerin etkinliği gibi kriterler temelinde bir uzmanlar grubu tarafından değerlendirilir. Elde edilen sonuçlar, kişilik özellikleri, eğilim ve tutum ölçen diğer ölçme teknikleri sonuçlarıyla birleştirilerek kişinin aday olduğu/olacağı pozisyonlara uygunluğu hakkında genel bir değerlendirme yapılır. Çalışana geribildirim olarak sunulan bu değerlendirme, kişiden alınan diğer bilgilerle birleştirilerek, o kişinin kariyer gelişiminin planlanmasındaki en temel veriyi oluşturur.

Eşleme, çalışanların belirlenen kariyer ilgi ve planları ile insangücü planlaması sonunda belirlenen geleceğe yönelik personel ihtiyaçlarının karşılaştırılmasını ve bireysel kariyer geliştirme stratejilerinin hazırlanmasını içerir. Hedef, çalışanın belirlenmiş olan kariyer hedefleri ile kurumun sunabileceği olanakların (ve bu olanakların gerektirdiği özelliklerin) mümkün olduğunca eşleştirilmesidir. Bu aşamada, kariyer danışmanına ya da bu işlevi üstlenmiş amir veya diğer kişilere önemli görevler düşmektedir. Eğer, kariyer danışmanlığı görevini, kurum içindeki amir ve yöneticiler üstlenecekse, bu kişilerin kariyer planlaması danışmanlığı üzerine eğitim almaları ve bu aktivitenin iş tanımlarında yer alması gerekmektedir. Çalışan ve danışman belirli aralıklarla çalışanın kariyer planlarını tartışmalı ve kurumun olanakları içinde gelişimsel hedefler belirlemelidir.

Eşleme aşamasında danışmanla birlikte oluşturulan kariyer stratejisi, kariyer planlama-geliştirme sürecinin son aşaması olan geliştirme aşamasında uygulamaya geçirilmelidir. Kariyer geliştirme, kişiyi belirlenen kariyer hedeflerine hazırlayıcı kurum içi ve kurum dışı bir takım aktiviteleri içermektedir. Bu aktiviteler arasında, iş rotasyonu, kurum içi ve dışı kurslar, seminerler, çalışma grupları, yurtiçi ya da yurtdışı yüksek lisans programlarına parasal ve zamansal destek sayılabilir. Amaç, çalışanın, kurum ihtiyaçlarıyla paralel olan kariyer hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli bilgi, beceri ve deneyim donanımını planlı bir şekilde sağlamaktır.

Gutteridge (1989), birçok kurumda kariyer geliştirme programlarının resmi olmayan bir şekilde, birbirinden kopuk deneme aşamasında aktiviteler şeklinde yapıldığını ve bu programların etkili olup olmadıklarının değerlendirmesinin genellikle yapılmadığını belirtmektedir. Birçok kurum, genellikle kısa vadede kazanca dönüşecek program ve aktivitelere yatırım yapmayı tercih etmektedir. Kariyer geliştirme gibi maliyet-getiri hesabı kolay yapılamayan, ürünü kısa sürede gözle görülen kazanç haline dönüşmeyen bir insan kaynakları aktivitesi, doğal olarak çok ilgi görmemektedir. Ancak, çalışanların amaç ve beklentileriyle kurumun startejilerini içeren kapsamlı bir ihtiyaç analizinden yola çıkarak geliştirilecek olan ve de değerlendirme kriterleri çok önceden belirlenen bir kariyer planlama-geliştirme programının birçok olumlu sonuçları olacağı kuşkusuzdur. Bu olumlu sonuçlar, çalışanlar ve kurum yararına olmak üzere iki temel grupta ele alınabilir. Çalışanlar yararına olan sonuçlar; kendini daha iyi tanıma ve değerlendirme, kararlılık, hedef belirleme becerilerinin gelişmesi, kurum içinde varolan olanakların daha fazla farkında olma, kişisel ve mesleki gelişme şeklinde özetlenebilir. Kurum için ise, yöneticilik potansiyeli olan çalışanların belirlenmesi, yüksek pozisyonlara kurum içinden eleman alma, çalışanlarla kurumun ihtiyaçlarının denkleştirilmesi, kurumun imajının olumlulaştırılması, işe yönelik tutumlarda olumlulaşma, olumsuz iş davranışı ve alışkanlıklarında azalma gibi olumlu sonuçlar gözlenebilmektedir.

Sonuç olarak, kariyer planlama ve geliştirme, eleman seçme ya da eğitimi gibi temel insan kaynakları yönetimi aktiviteleriyle karşılaştırıldığında, kurumların ciddi yatırımlar yapmaktan kaçındığı bir insan kaynakları yönetimi aktivitesi olarak görünmektedir. Bunun en önemli nedeni ise, hem çalışan hem de kurum için kısa vadede gözle görülür kazancın fazla olmamasıdır. Ancak, ciddi bir şekilde planlanan ve uygulanan bir kariyer geliştirme sisteminin, yukarıda bahsedilen olumlu sonuçlarla beraber, kurumlara maddi kazanç olarak döneceği de kuşkusuzdur. Kariyer geliştirme programlarının başarılı olmalarının önemli bir önkoşulu, hem çalışanların hem de danışmanlık yapacak olan kişilerin eğitilmesi ve bilinçlendirilmesidir. Bu önkoşulun yanısıra, bir kariyer planlama-geliştirme programının etkililiği; özellikle iş analizi, eleman seçme, yerleştirme, eğitim ve insangücü planlaması gibi diğer insan kaynakları yönetimi etkinlikleriyle ne derece koordinasyon içinde olduğudur. Bu etkinliklerden kopuk bir şekilde yürütülen kariyer geliştirme programlarının başarılı olmalarını beklemek gerçekçi olamaz.

KAYNAKLAR

Buchholz, R. A. (1978). An empirical study of contemporary work beliefs about work in American society. Journal of Applied Psychology, 63, 219-227.

Goldstein, I. L., & Gilliam, P. (1990). Training system issues in the year 2000. American Psychologist, 45, 134-143.

Greenhaus, J. H., Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10, 76-88.

Gutteridge, T. G. (1986). Organizational career development systems: The state of the practice. In D. Hall (Ed.), Career development in organizations (pp. 50-94). San Francisco: Jossey-Bass.

Zedeck, S. (1992). Introduction: Exploring the domain of work and family concerns. In S. Zedeck (Ed.), Work, families, and organizations (pp.1-32). San Francisco: Jossey-Bass.

Bu makale Türk Psikoloji Bülteni 4 (9) 62-65'de yayınlanmıştır. Makalenin orjinal adresi

Uyarı

Görmek için lütfen buradan üye olunuz.

dir.