Çatışma sadece insanlara özgü bir olay değildir. Tüm canlılar yaşamlarını devam ettirebilmek için sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar. Bir canlı herhangi bir ihtiyacını tatmin etmek istediğinde bir engelle karşılaşırsa;bir gerginlik meydana gelir. Bireysel anlamda çatışma; hem fizyolojik hem sosyo-psikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik halleridir. Örgütsel anlamda çatışma ise; bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve karışmasına neden olan olaylardır. 5 Çatışma teknik olarak; insanın birbiriyle ikame edilemez iki amaç,hedef arasında seçim yapmak zorunda kalma durumu olarak ifade edilmiştir. İkisinden biri tercih edilirse, diğeri ulaşılmaz olacaktır. Bu; insanlar ve güçler arasında da söz konusu olabilir. Çarpışma,savaş,şiddetli geçimsizlik,anlaşmazlık,zıtlık hep çatışma kavramını çağrıştırır. Çatışma; birçok,karışık sosyal etkileşimin kaçınılmaz bir sonucudur. 6


1.2. ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMANIN ÖNEMİ

Organizasyonlarda değişimi isteyenlerin,mevcut durumu korumak isteyenlerin,grupların,lobilerin,kliklerin,rakiple rin vb. mücadele ortamları vardır. Bir grup etki alanında başka bir grubun yer almaya başladığını hissettiği anda, çatışma eğilimine girer. Çatışma,örgütlerde bölümler,gruplar ve bireyler arasında kaçınılmaz bir süreçtir. Eğer örgüt bir değişimi yaşamak azmindeyse çatışma şarttır. Çatışmada önemli olan farklılıkların bütünleştirilmesi ve organizasyonların enerjisini boşa harcamamalarının sağlanmasıdır. 7 Bugün çatışma, modern örgütlerin en ciddi sorunlarından birisidir. İnsan Kay- nağı bu yüzden verimsiz kullanılmaktadır. Yapılan araştırmalar; yöneticilerin zamanlarının %20'sinden fazlasını örgüt içi çatışmalara yada çatışma sonrası yaşanan olumsuzlukları gidermeye ayırdıklarını göstermektedir. Yöneticiler kaynaklarını bu alanda kullanırlarken; kaynakların paylaşımındaki sorunlar,örgüt içi görevlerdeki bağımsızlık,amaçlardaki farklılık,personelin anlayış ve değerlerindeki farklılık,kişisel statü ve altyapı dengesizlikleri ve örgütsel iletişimde yaşanan sorunlar gibi birçok sorunu ve bunların sonucunda ortaya çıkan çatışma kaynaklarını da dikkate almalıdırlar. Önemli fonksiyonları olan yöneticiler, etkin ve verimli örgüt yönetimi modelinde çok önemli bir yere sahiptir. Kişiler arası farklılıkları,amaç farklılıkları,yöntem farklılıkları,değer, algı ve sorunları tanımlamadaki farklılıkları örgüt amaçları doğrultusunda değerlendirmelidir8. Çünkü bütün bu unsurlar örgüt içinde uyumsuzluğa ve çatışmaya neden olarak örgütsel etkinliği ve verimliliği düşürmektedir. Ama örgütsel çatışmanın örgütlerin verimliliğini ve etkinliğini olumlu,yapıcı olarak etkilediği durumlar da söz konusudur. Zaten amaç da çatışmayı gerektiği şekilde yöneterek olumlu yönlerinden faydalanmaktır. 9 Hiç çatışmanın olmadığı örgütlerde yenilik,değişim, yaratıcılık ve performans olumsuz yönde etkilenebileceği gibi,sürekli ve önemli çatışmaların olduğu örgütlerde de kararların gecikmesi ve verilememesi,tavizlerin sorunları çözmeye yetmemesi gibi nedenlerle yine performans olumsuz etkilenir ve örgütün varlığı tehlikeye girer. Bu yüzden tüm çatışmalar örgütler için faydalı olmasa da, bazı çatışma türleri işgörenler arasında uyumu artırır,çatışanların başarı düzeylerinin yükselmesine neden olabilir. Çatışmanın örgüt için olumlu sonuçları aşağıdaki gibidir: 10

• Çatışanlar kendi haklılıklarını ortaya koyabilmek için daha yaratıcı olurlar.
• Uzun zamandır çözüm bekleyen örgütsel ve bireysel sorunlar çözüme kavuşacak ve gerilim azalacaktır.
• Sessiz,yorum yapmaktan kaçan kişilerin fikirleri alınabilecektir.
• Örgütsel etkinliği ve verimliliği etkileyen sorunlar ortadan kalktığından motivasyon düzeyi artacaktır.
• Performans değerlendirmesi sağlanacaktır.
Örgüt için çatışmanın olumsuz yönleri;11
• Personelin ruh sağlığını bozar ve Örgüt için tehlikeli bir ortam oluşturur.
• Örgütü verimliliğini düşürür.
• Örgütte emek,zaman,kaynak savurganlığı artar.
• Örgüt amaçlarından sapmalar meydana gelir.
• Ortak çalışmalara karşı pasif ve aktif bir direniş oluşur.


Çatışma, örgüt için olumlu bir şekilde değerlendirilebilecek bir güç kaynağı olmasından dolayı önemlidir. Çatışmalar, örgüt için gerekli olan değişimin yolunu açabilirler. Çatışmanın olumlu yönlerinden faydalanabilmek için çatışmanın etkin yönetilmesi gerekir. Etkin yönetilen çatışmalar örgütün misyonunu ve kültürünü geliştirirler. Etkin yönetilmeyen çatışmalar örgütleri durgunluğa iter,sorunlarının artmasına neden olur. Çatışmanın örgüt için önemi; örgütsel verimliliğe ve etkiliğe katkısından kaynaklanır.


1.3. ÇATIŞMANIN NEDENLERİ

İnsanlar her ortak konuda farklı düşüncelere,yaklaşımlara sahip olabilirler. Çatışmanın yönetilebilmesi için altında yatan sebeplerin bilinmesi gereklidir. En genel şekli ile örgütsel çatışmanın nedenleri olarak ,bürokrasinin gelişmesine neden olan;rutinleşme,uzmanlaşma,standartlaşma gösterilebilir.12Çatışmaların kaynakları farklıdır. Bazıları kişiseldir,bazıları birimlerarası ilişkilerden kaynaklanır. Çatışmaların sayısı arttıkça çatışmalar da büyür. Bu da çatışmayı yöneteceklerin dikkatlerini geçmişe yöneltmelerine neden olur.13

1.3.1. Fonksiyonel Bağımlılık Örgüt içinde gerçekleştirilen bir takım işler ve bunları yapan birimler arasında fonksiyonel bağlılıklar vardır. Bu bağlılık kaynakların kısıtlı olmasından,faaliyetlerin zamanlamasından ve örgütsel görev ve sorumluluklarda görülen karışıklıklardan kaynaklanır.14

1.3.2. İşbölümünde meydana gelen aksamalar İşbölümü yapmak bireylerin kendi işlerinden başka kimseyi ve işi önemsememesine neden olabilir. Bu da diğer bireyler ve birimlerle iletişim kopukluğuna neden olur. Çatışmaya temel hazırlar.

1.3.3. Sınırlı kaynakların paylaşılması Örgütte kaynakların sınırlı olduğu ve gerektiği anda,gerektiği yerde elde edilebilir olması gerektiği kaçınılmazdır. Bu sınırlılık yüzünden bireyler ve birimler kaynaklara ulaşamazlarsa gerginlik oluşur.


1.3.4. Örgüt içi güç mücadelesi Örgüt çalışanları sahip oldukları güç alanını genişletmek istediklerinde, alanlarına girdikleri diğer çalışanlarla çatışma içine girebilirler. Çatışmanın doğabilmesi için diğer çalışanların bunu algılaması gerekir.

1.3.5. Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik Örgütlerde kimin hangi alanda ve konuda çalışacağı, ne ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz olabilir.15

1.3.6. Amaç ve çıkar farklılıkları Örgüt içindeki alt birimler uzmanlaşmaya başladıkça farklı amaçlar geliştirebilirler. Farklı amaçlar da farklı çıkarlara,algılamalara neden olabilirler.16

1.3.7. Haberleşme eksikliği Bireyler ve birimler arası iletişim eksikliği; bilgi akışında ve geri beslemede aksamalara neden olur. Bu da dedikodu kanalının çalışmasına neden olur.

1.3.8. Kişilik farklılıkları İnsanların düşünce,duygu ve davranış bakımından farklı olmaları çatışmalarına neden olabilir. Kişilerin olayları,durumları algılamaları da farklıdır.

1.3.9. İşçi-İşveren ilişkilerinde kutuplaşmalar Örgütsel çatışmaların en önemli nedenlerinden birisi de; yönetim ile personel ve özellikle işçi kesimi arasındaki ilişkilerin kutuplaşmış olmasıdır. Kutuplaşma arttıkça çatışma ihtimal de artar.17

1.3.10. Statü farklılıkları Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar kendi statülerini başkalarından farklı ve daha prestijli bir statü olarak görebilirler.18

1.4. ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA TÜRLERİ

Örgütlerde çalışma kuşkusuz insanlara özgü bir olaydır. Ama örgütsel yapı sadece onun içinde görevli olan bireylerden oluşmaz. Bireylerin yanında onların oluşturduğu gruplar ve bölümler de yer alır.19

1.4.1. Bireyler arası Çatışmalar

İnsan kendi içinde de duygu,düşünce ve davranışları açısından çatışmaya düşebileceği gibi başka insanlarla da çatışma yaşayabilir. Örgütlerde en sık rastlanan bireyler arası çatışma türü;ast-üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğan çatışmalardır. Bu tip çatışmalara bireysel farklılıklar neden olur.20Bireyler arası çatışmanın yapıcı sonuçlarını beş maddede toplamak mümkündür:21
• Sosyal sistemin gerektirdiği görevleri yapmak için gerekli olan teşvik ve enerjiyi artırır.
• Çatışma, farklı görüşlerin varolması nedeniyle bireylerin ve sosyal sistemin yaratıcılığını artırabilir.
• Her birey kendi görevine ilişkin bilgisine geliştirilir. Çünkü çatışma bireyi kendi görüşlerini açıklamaya ve destekleyici fikirlerini ortaya çıkarmaya zorlar.
• Herkes kendi varlığını daha iyi fark etmeye başlar
• Bireyler arası çatışma kişinin kendi bireysel çatışmasını yöneltmesine yardım eden bir araç olur.


1.4.2. Gruplar arası Çatışmalar

İki grup arasında meydana gelen çatışmadır. Aynı grup içinde meydana gelen çatışmalar bireyler arası çatışmaya girer. Gruplar arası çatışmalar aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleri ile mücadeleye girmesi halinde ortaya çıkar.22En çok rastlanan çatışma tipi budur ve yönetimi de zordur. Yönetici hakem rolü izlese bile bu durum grupların hoşuna gitmezse örgütün geneli etkilenebilir.23 Sosyal örgütlerde çatışmanın birçok örnekleri yaşanmaktadır. Örneğin, pazarlama ve satış bölümlerindeki sorumlular çeşitli mamuller satmak ve sürekli değişen mamul karması oluşturmak isterler. Öte yandan imalat bölümündekiler daha az mamulü daha çok miktarlarda üretmek isterler. Çünkü bu anlayış yaşamlarını kolaylaştıracaktır. Örgütler çatışmaya karşın yaşamışlar ve yaşayacak ve gelişeceklerdir. Gruplar, çatışmayı yaşayacak ve çatışmayı yönetmeyi öğreneceklerdir ve öğrenmek zorundadırlar. Örgütlerin temel taşı olan grupları tanımak ve yaşadıkları sorunları öğrenmek yoluyla yaşam kolaylaşır. Bireyler,gruplar,örgütler yarınlarına güvenle bakarlar.24Gruplar arası çatışmanın azaltılmasında farklı yöntemler kullanıldığı belirtilmiştir. Bu yöntemlerin başarılı olabilmesinin temelinde örgütün yeniden tasarlanması yatar.Çatışmaya neden olan sorun birden fazla birimi ilgilendirse de; sorun çözümünü bir grup bulur.

1.4.3. Bölümler arası Çatışmalar

Aynı örgüt içinde yer alan,her birinin görev ve yetkilerinin farklı olduğu bölümler arasında bazı önemli çatışmalar meydana gelir. Finans bölümü ile üretim bölümü arasında bazı yatırımlar için kaynak bulma konusunda zamanlama açısından meydana gelen görüş ayrılığı çatışmaya neden olabilir.25



1.4.4. Örgütler arası Çatışmalar

Bu çatışma türünde bir örgütün kendi dışındaki diğer örgütlerle çatışması söz konusudur. Ekonomik sistemde ve açık sistem anlayışı içinde çeşitli örgütler birbirleri ile doğal olarak çatışma içinde olacaktır.26

2.BÖLÜM

ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ

2.1. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMAYI YÖNETME SÜRECİ AŞAMALARI

Çatışmaların yönetimi, kişiler arası ilişkilerde gördüğü önemli fonksiyonların yanında, örgütsel etkinlik ve verimliliğin sınırlarının belirlenmesinde de önemli bir yere sahiptir. Günümüzde çatışma örgütlerde olumlu ve yönetilebilen bir süreç olarak ele alınmak zorundadır. Çatışmayı bu şekilde ele aldığımızda ,bu oluşumun; çatışma sayesinde örgütlerde değişik içerikli davranış biçimlerinin ve karar seçeneklerinin ortaya çıkarılması açısından bir esneklik sağlandığı ve bireylerin yaratıcılığının güçlendirildiği, uzmanlık alanlarının örgütün tüm düzeylerine yayılmasını sağlayanı bir süreç olduğunu görürüz.27
Örgütlerde, yöneticilerin personel arasındaki ve gruplar arasındaki çatışmaları, örgüt amaçlarına katkıda bulunacak şekilde yönetmeleri gereken bu süreç dört aşamadan oluşmaktadır:

2.1.1. Potansiyel Muhalefet

Bu ilk aşamada çatışma doğuracak nedenlerin varlığı söz konusudur. Bunlar doğrudan çatışmaya yönelik olmayabilir ama çatışmanın varlığı için gereklidir. Bu nedenler iletişim ,yapı ve kişilik değişkenleridir. İletişim nedenleri; anlam güçlükleri, yanlış anlama ve gürültüdür. Yapısal değişkenler;büyüklük,uzmanlaşma derecesi,yetki alanlarının belirginlik durumu,önderlik tarzı,ödül sistemleri, karşılıklı bağımlılık derecesi ve kişilerin amaç uyuşmazlıklarıdır. Kişilik değişkenleri; bireylerin değer sistemlerinde yatmaktadır.28

2.1.2. Kavrama ve Kişiselleştirme

Bu aşamada potansiyel nedenler araştırılır,anlaşılır ve benimsenir. Birinci aşamadaki koşullar hayal kırıklığı yaratıyorsa potansiyel uyuşmazlık gerçek düzeyine çıkmış olur.

2.1.3. Davranış

Üçüncü aşama; davranış aşamasıdır. Bu davranışlar rekabet (yarışma), işbirliği,uzlaşma,kaçınma ve uyarlanma biçiminde ortaya çıkar.29

2.1.4. Sonuçlar

Son aşama;çatışmanın sonuçları ile ilgilidir. Bu sonuçlar ya grup başarısını artırıcı(işlevsel) yada düşürücü nitelikte olabilir.30


2.2. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMANIN ÇÖZÜLME STRATEJİLERİ

Örgütün her tür çatışmada ödemeler-katkılar denge kuramına dayalı olarak analiz edilmesi gerektiği ve önemli olanın örgüt üyelerinin çatışmayı örgütten ayrılarak mı, yoksa var olan ilişkileri değiştirerek mi, yoksa var olan ilişkiler çatısına dayalı olarak çatışma içinde olan kişilerin değerlerini ve davranışlarını değiştirerek mi çözdüklerinin belirlenmesidir. Örgütlerde çatışmaların çözülebilmesi için birçok teknik geliştirilmiştir. Ama bu stratejileri kullanırken; etkili bir zamanlama,bütün üyeleri içerme,örgüt üyeliği misyonunu geliştirebilme,olumsuz,sembolik politikaları ve siyaseti engelleme, belirli konular üzerinde odaklaşma ve sorunları çözme iradesini gösterme,belli sorunlar üzerinde yoğun olarak çalışıldığı izlenimini verme ve mevcut sorunlar ile izlenen politikaların gelişimini takip etme gibi hususlara da dikkat etmek gerekir.31


2.2.1. Kaybedelim-Kazanın

Bu stratejide kişi yenilgiye uğramayı çoktan kabul etmiştir. Çünkü kaybetmeyi faydalı görmektedir. İleride bunu karşılığını alacağını düşünür. Kaybetmekte bir umudu vardır.

2.2.2. Kaybedelim-Kaybedin

Çatışma bu şekilde çözümlenirse her iki taraf da yenilgiye uğramış olur. Burada orta bir yol bulunabilir. Bir kişi tatmin edilerek ekarte edilebilir. Hakeme başvurma yöntemi söz konusu olabilir. Bu strateji en az tercih edilenidir, çünkü sonuçta her iki taraf da yenilgiye uğrar.

2.2.3. Kazanalım-Kaybedin

Her iki taraf da tüm güçlerini, kaynaklarını kazanmak için kullanırlar. Sonuçta biri kazanır, diğeri kaybeder. Örgütte biz ve onlar kavramı oluşur. Stratejinin uzun dönem etkisi belirsizdir. Ayrıca çatışmaya giren her iki taraf da, aynı stratejiyi uyguladıklarında iki eşit grubun çatışmaya girmesi halinde ,her iki taraf için de yenilgi söz konusu olabilir.

2.2.4. Kazanalım-Kazanın

Bu çözüm yolu; hem örgüt, hem birey için en iyisidir. Her iki taraf için de fayda sağlayacak bir yaratıcı çözüm stratejisi söz konusudur. Her iki tarafın enerji ve yaratıcılığı diğer tarafı yenmek yerine sorunu çözmeye yönelmiştir. Sonuçta her iki tarafın gereksinmeleri karşılanır ve iki taraf da ödüllendirici sonuçlara ulaşır. Çatışan bütün taraflar, örgütte bazı yanlışlıkların olduğuna ve bunlara dikkat çekilmesi gerektiğine inanırlar. Bu strateji, amaçlara ve sonuçlara yöneliktir. Bireyler katkı sağladıkları örgütsel amaçların niteliğini ve bireysel amaçları ile olan ilişkileri bilmektedir. Çatışmayı çözme stratejilerinin hem olumlu hem olumsuz yönleri vardır. Strateji, örgüt yapısına göre değişir. Başarı; büyük ölçüde yönetici veya çatışmayı çözme tekniğini kullanan kişi veya bölümün bu alandaki yeteneğine bağlıdır.

2.3. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMAYI ÇÖZÜMLEME TEKNİKLERİ

Örgütler; bireylerden oluştuğu için, bireysel çatışmalara daha çok sahne olmaktadır. Çatışma tehdidi altındaki birey, doğrudan psikolojik baskı altında kalmaktadır. Bu durumda olanlar; istifa vb. araçlar kullanarak mevcut ortamdan fiziki olarak çekilme, olaylara karşı kayıtsız kalma ve ilgi göstermeme, bunların sonucu olarak saldırganlaşma ve kendi tutum ve davranışlarını makul göstererek savunmacı bir hal alma gibi davranışlar gösterebilmektedirler.32 Örgütsel çatışma kaçınılmaz olduğuna göre yönetimin belirlediği stratejiler doğrultusunda çatışmayı kontrol etmesi yani çözerek yönetmesi gerekir. Örgütlerde işlevsel olmayan düzeye ulaşan çatışmanın olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmak için bazı teknikler geliştirilmiştir.

2.3.1. Çözümleme Yaklaşımı

Çatışmaya taraf olan birey yada bölümler bir araya gelerek birbirleriyle ilgili sorun ve beklentilerini dürüst bir şekilde anlatırlar ve bir sonuca varmaya çalışırlar.33Burada çatışmanın üzerine tam anlamıyla ve açık olarak gidilmektedir. Yönetici çatışan tarafları yüz yüze getirerek kendisinin de katkısıyla konunun açık ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar.34


2.3.2. Daha önemli ve daha kapsamlı amaçları belirleme

Çatışan tarafları bir araya gelmeye mecbur bırakacak amaçlar belirlenir.35Çatışan tarafların amaçlarından daha önemli amaçlar belirlenerek çatışan tarafların aralarındaki farklılıkları bir kenara bırakmaları ve ortak amaçlar doğrultusunda birleşmeleri sağlanır.36

2.3.3. Güç kullanma yaklaşımı

Bu yol çatışmaların yöneticinin gücünün ve otoritesinin kullanılarak çözümlenmesini ifade eder. Bu yolu izleyen yönetici,"burada amir benim, benim dediğim olacak" demektedir.37 Burada çatışmayı çözmekten çok, güç kullanım yoluyla bastırmak amaçtır. Ayrıca taraflar arasında kazanma ve kaybetme durumu yaratarak kaybeden tarafın hayal kırıklığına ve düşmanca tavırlar içine girmesine neden olmaktadır.38

2.3.4. Önemsememe Yaklaşımı

Çatışmanın muhatabı olan taraflardan birisinin çatışma konusu durumu önemsememe ve problemi tırmandırmamasıdır.39

2.3.5. Taviz verme Yaklaşımı

Çatışma yönetiminde çok sık kullanılan bu yöntemin esası "farklılıkların paylaşılması"dır. Çatışmaya taraf olanlar, kendi amaçlarından biraz fedakarlık yaparak ortada belirli bir yerde buluşacaklardır.40 Bu yönteme uzlaşma yöntemi de denir. Karşılıklı fedakarlık söz konusu olduğu için kazanan veya kaybeden bulunmamaktadır. Çünkü bir pazarlık söz konusudur.

2.3.6. Çoğunluk Oyu Yaklaşımı

Bazen yöneticiler çatışmaların halli için çoğunluk oyu yaklaşımını izleyebilirler. Bunun esası belirli çatışmalarda çoğunluğun benimsediği yolun izlenmesidir.41

2.3.7. Örgütsel ilişkileri değiştirme Yaklaşımı

Örgütsel ilişkilerin çatışmaları ve çatışma kaynaklarını azaltıcı yönde değiştirilmesi ile ilgilidir. Bu değiştirme iş tanımları ile ilgili kaynakların ayrılması veya belirli birimlerin başka birimlerle bağlanması şeklinde olabilir. 42

2.3.8. Yumuşatma Yaklaşımı

Kısa vadeli çıkar hesapları yerine uzun vadede işbirliği ihtiyacını ve bunun taraflara getireceği yararları vurgulamak ve durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına yumuşatma diyoruz. Burada yönetici çatışmanın nedenlerine inmez, sadece parçalanmanın zararlı olacağını vurgular. Çatışmanın etkisi belli bir süre için azaltılmış olur.43

2.3.9. Çatışmada taraf olan kişilerin yer değişimi

Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev,yetki ve sorumlulukları yeniden belirlenerek karşılıklı ilişkileri azaltılmakta yada çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunma imkanları ellerinden alınmış olur.44

2.3.10. Ortak düşman yaratma

Bu yöntem sayesinde rekabet azaltılarak saptanan ortak düşmana karşı işbirliği geliştirilir. Örneğin çatışma içindeki üretim ve satış bölümleri diğer bir örgütün aynı gruplarıyla çatışmaya neden olabilir.45

2.3.11. Hakeme başvurma yöntemi

Taraflar kendi aralarında anlaşmıyorlarsa veya yönetici onları bir konuda ikna edemiyorsa; bu takdirde nesnelliğine güvenilen üçüncü bir kişinin veya grubun hakemliğine başvurulabilir.46 Ancak her iki taraf da hakemin kararı ne olursa olsun saygı ile karşılaması gereklidir.47

2.4. ÇATIŞMANIN KAVRAMSAL MODELLER BOYUTUNDA İNCELENMESİ

Araştırmalara dayalı olarak örgütlerde çatışmanın üç kavramsal model boyutunda incelendiği görülür .48
• Pazarlık Modeli; kıt kaynaklar için rekabet eden menfaat gruplarının sorunlarına yönelmek için tasarımlanan bir modeldir. Bu model, özellikle işçi-yönetim ilişkileri, bütçeleme süreçleri ve hat-kurmay çatışmalarında uygun bir model olarak gözükmektedir.
• Bürokratik Model; üst-ast ilişkilerindeki çatışmalara,genellikle hiyerarşinin dikey boyutundaki çatışmaları ele almaktadır. Davranışı denetlemeye yönelik kurumsal yaklaşımlarla örgütün söz konusu denetime olan tepkisinin oluşturduğu sorunlara yönelir. Rensis Likert'in Liderlik Yaklaşımları'nda görülen Sistem1,2,3,4 örgütlerinden bürokratik modelde sadece Sistem 1 ve 4 örgütlerinde etkin sonuçlar alınmıştır.
Sistem 1 örgütünde liderde inanç ve güven yoktur,iletişim kopuk ve hiyerarşiktir.. Yakından nezaret söz konusudur. İşgörenlerde örgüte karşı bir bağlılık yoktur .Karar süreci üst düzeyde oluşur. Hatalar cezalandırılır. Bireysel amaçlar örgüt amaçları ile bütünleşmemiştir.Amaçlar üst düzey tarafından belirlenir.
Sistem 4 örgütünde Liderde astlarına karşı bir inanç ve güven söz konusudur. İşgörenlerin örgütle bütünleşmesi tamdır. İletişim açıktır ve sağlamdır. Karar süreci her düzeyde oluşur. Gruplar sayesinde daha gerçekçi amaçlar belirlenir. Otokontrol esasına dayalı tüm örgüte yayılmış bir denetim söz konusudur.
• Sistem modeli; pazarlık modeli rekabet sorunlarına,bürokratik model denetim sorunlarına yönelirken eşgüdüm sorunlarına yönelmiştir.
Eşgüdüm; ortak maçlara yönelmek için üst yöneticinin astları arasında düzenli grup çabası kalıplarını geliştirmek ve eylem birliğini sağlamak için oluşturduğu bir süreçtir.
Rensis Likert'in liderlik yaklaşımları açısından incelendiğinde ;
Sistem 1 örgütünde; çatışan taraflar arasında çok gizli bir iletişim vardır. Çatışan taraflar birbirlerini kandırmaya çalışırlar,yöneticiler de iletişimi engellemek için yoğun çaba harcarlar,çatışmayı çözmek için bastırmayı kullanırlar,birbileri üzerinde güç kazanmak için çok çaba harcarlar,çözümler kaybeden tarafın çok tepki göstermesi şeklinde olur.
Sistem 2 örgütünde;iletişim önemli ölçüde gizlidir,taraflar çoğunlukla birbirlerini kandırmaya çalışırlar,iletişim sınırlandırılmaya çalışılır,az bastırma kazan-kaybet yaklaşımı ve uzlaşma söz konusudur. Taraflardan biri güç kazanmaya çalışır.
Kaybeden taraf az açık tepki gösterir.
Sistem 3 örgütünde ; iletişim biraz gizli biraz samimidir. Taraflar bazen birbirlerini kandırmaya çalışırlar,ama genelde bir bilgi aktarımı söz konusudur. Kazan-kaybet yaklaşımı, pazarlık söz konusudur. Uzlaşma söz konusudur ama taraflar yine de güç kazanmaya çalışırlar. Kaybeden taraf durumu kabullenir,ama arasıra tepki gösterir.
Sistem 4 örgütünde; açık,gizli olmayan,samimi bir iletişim vardır. Doğru bilgi paylaşımı söz konusudur. Fikir birliğine dayanan yaratıcı çözümler vardır. Çatışmanın iki tarafı da ortak çaba içindedir. Kaybeden taraf durumu kabullenir.


2.5. ÇATIŞMADAN ÖĞRENDİKLERİMİZ 49

• Çatışmanın kaçınılmaz olduğunu unutmayın.
• Çatışmanın hayatımızda var olduğuna sevinin.
• Çatışmanın iyi çözümlenmesi ve yönetilmesi halinde statü ve özellikleri olumlu bir şekilde değiştirdiğini unutmayın.
• Çatışmayı yönetmeyi öğrenmenin insan ilişkileri ve verimliliğe yapılan bir yatırım olduğunu unutmayın.
• Becerilerinizi geliştirmek için çatışmayı kullanın.
• Çatıştığınız insanlarla birlikte öğrenin.
• Kendinizi ve başkalarını güçlendirmek için çatışmayı kullanın.
• Ders almak için büyük çatışmaları beklemeyin, küçüklerinden de ders alın.
• Yenilgilerden de zaferlerden öğrendiğiniz kadar çok şey öğrenin.
• Değişimi yönetmekte çatışmayı kullanın.
• Çatışma stratejilerinin ve yönetme tekniklerinin bir bütün olduğunu unutmayın.



SONUÇ

Doğduğumuz andan itibaren hep başka insanlarla birlikte yaşamak zorunda kalırız. Bazen bu insanları kendimiz seçebilme şansına sahip olurken, bazen de böyle bir şansımız olmaz. Hiçbir insan, diğer insanlarla her zaman aynı fikirde olmadığından ve olamayacağından dolayı insanlar arasındaki çatışma da kaçınılmaz olacaktır. Eğer insan ilişkide bulunacağı kişiyi seçme şansına sahipse, çatışmadan kaçma şansı da olacaktır. Ama bu da biraz imkansız gözükmektedir. Çünkü insan sosyal bir varlıktır. Yaşamını devam ettirebilmesi, kendini yenileyebilmesi için devamlı örgütler içinde yer alması gerekir. Örgütlerde de varlığın sürdürülebilmesi için sürekli bir değişim şarttır. Değişime uygun cevap verebilme sayesinde gelişme sağlanabilir. Ama her zaman değişime ayak uydurmak,uygun cevaplar vermek kolay olmaz. Her insan; değişime, yeniliklere kolay ayak uyduramaz,tutucudur. Ayak uydurma söz konusu olsa bile değişimin nasıl gerçekleşeceği,nasıl uygulanacağı konusunda hep fikir ayrılıkları söz konusu olacaktır. Bütün bunlar çatışmaya neden olacaktır. Aslında çatışmanın olmadığı örgütlerden, ortamlardan şüphelenmek gerekir. Çünkü örgütler sınırlayıcı ve itici güçlerin karşı karşıya geldiği bir çarpışma alanıdır. Çatışma; insan olmanın doğal bir sonucudur. Çatışma, genelde olumsuz, negatif bir faktör olarak algılanır. İyi yönetilmediği zaman yıkıcı özelliklerinin olduğu yadsınamaz bir gerçektir. Ama çatışma örgütlerde pozitif ve yönetilebilir bir süreç olarak ele alındığında örgüt verimliliğine ve etkinliğine çok büyük katkılarının olduğu görülecektir. İnsan, kendi içinde bile kendisiyle çoğu zaman çatışabilirken, duygu-düşünce-yaklaşım ve davranışları farklı olan insanlarla çatışmaması olağanüstü olacaktır.